Führung - Quo vadis?

Nachdem Wissenschaftler, Berater und Praktiker sich jahrelang mit dem Thema Führung beschäftigt haben, besteht dennoch keine Einigkeit. Wie soll die Führungskraft der Zukunft aussehen? Mit welchen Instrumenten wird Mitarbeiterführung gestaltet?

Hier werden verschiedene und zum Teil kontroverse Sichtweisen geschildert:

Ein Führungsforscher prophezeit, dass die Führung sich immer weiter vom Bild des allwissenden Vorgesetzten entfernen wird. Die Mitarbeiter haben inzwischen in ihrem Gebiet oft mehr Fachkompetenz als der Chef. Die Führungsaufgaben müssen deshalb in anderen Bereichen liegen: Es gilt das Wissen der Mitarbeiter zu nutzen und zu erweitern. Aufgrund ihrer hohen fachlichen Kompetenz ist es sinnvoll, die Mitarbeiter an Entscheidungen und Problemlösungen zu beteiligen. Dies trägt auch zur Motivation bei. Oberstes Ziel moderner Führung ist es die Mitarbeiter zur Selbstführung zu befähigen und zu berechtigen. Der Chef ist nicht der allwissende Kontrolleur, der alleine entscheidet. Gefragt sind sogenannte "weiche" Kompetenzen, Mitarbeiterorientierung und partizipativer Stil. Führung gibt die Rahmenbedingungen vor, innerhalb derer die Mitarbeiter eigenverantwortlich arbeiten können.

(Quelle: Prof. Dr. Rolf Arnold: Stellvertretende Führung – Führung zur Selbstführung. In Personalführung, Ausgabe 6/2000)

Eine andere Sichtweise von Führung bezieht sich auf den Begriff des psychologischen Vertrags. Dieser enthält die ungeschriebenen Erwartungen vom Mitarbeiter und dem Unternehmen. Führungsaufgabe ist es diesen psychologischen Vertrag abzuschließen und für die Erfüllung zu sorgen, gegebenenfalls ihn zu verändern und anzupassen. Der Bruch des psychologischen Vertrages kann negative Folgen haben. Werden die Erwartungen des Mitarbeiters nicht erfüllt, so entsteht Misstrauen, das Verhalten verändert sich und schließlich verlässt der Mitarbeiter das Unternehmen. Grundlagen des psychologischen Vertrages sind Vertrauen, Fairness und Erfüllung der Erwartungen. Deshalb ist es für den Chef der Zukunft wichtig, die (unausgesprochenen) Einstellungen und Werte des Vertragspartners zu kennen.

(Quelle:Dr. Michael Dickmann: Führung als Management von Beziehungen. In Personalführung, Ausgabe 6/2001)

Fragt man praxiserfahrene Unternehmensberater, so erhält man folgendes Bild:

In den letzten Jahren lässt sich eine Tendenz zum kooperativen Stil beobachten. Kommunikation wird immer wichtiger, ebenso der Zugriff auf das Wissen der Mitarbeiter. Führung wird auch hier nur als Rahmen gesehen, es gibt mehr Freiraum für die Mitarbeiter. Insgesamt ein Plädoyer für den kooperativen wenn nicht sogar demokratischen Führungsstil.

Es gibt jedoch auch Kritiker, die Probleme des kooperativen Stils wahrnehmen. Er sollte nicht mit absoluter Gleichberechtigung verwechselt werden. In der zunehmend unsicheren Zukunft benötigen wir nach Ansicht eines Unternehmensberaters mehr Charisma in den Führungsetagen. Der Chef soll als Vorbild dienen und die Mitarbeiter durch Visionen begeistern können. Er ist dabei aber kein einsamer Held, sondern arbeitet mit anderen zusammen. Die Mitarbeiter genießen seine Wertschätzung. Aufgabe von Führung wird es in Zukunft mehr denn je sein, den wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandel zu bewältigen und eine Anpassung an Veränderungen zu gewährleisten.

(Quelle: Angelika Cronauer: Charisma contra Coaching. In Personalmagazin, Ausgabe 1/2000)

Zum Schluss noch ein Beispiel aus der Praxis, wie man sich die Führungskraft der Zukunft vorstellen kann:

Das Unternehmen Siemens hat das sogenannte Siemens Leadership Framework entwickelt. Eckpfeiler der Unternehmensphilosophie und damit der Führung sind Dialog und Commitment (Bindung an das Unternehmen). Die Verständigung mit den Mitarbeitern und die Bindung an das Unternehmen über Zielvereinbarungen nehmen hier einen hohen Stellenwert ein. Eine Führungskraft bei Siemens soll folgende Eigenschaften haben: Drive (Initiative ergreifen), Focus (Strategien entwickeln), Impact (Partner gewinnen) und Guide (Teams führen). Zur Bewertung des Erfolgs gibt es kurz- und langfristige Kriterien wie Geschäftswertbeitrag, Kundennutzen, Mitarbeitermotivation und Prozessqualität. Diese können konkret gemessen werden.

(Quellen: Katharina Schmitt: Ein Wegweiser für echte Gipfelstürmer. In Personalmagazin, Ausgabe 8/2002: Interview mit Josef Fritsch: Instrumente allein schaffen noch keine Führungskultur. In Personalführung, Ausgabe 6/2000)